Para todos las personas que trabajen con sistemas electricos de potencia y apliquen el RCM, soy nuevo en este tema.

En que se diferencia la aplicación del RCM a un sistema eléctrico, vs. a un sistema:
* mecánico?,
* hidráulico?
* neumático?

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Nosotros usamos RCM para analizar todos nuestros sistemas, incluyendo sistemas electricos (que es mi area). La metodologia es la misma para todos. La unica diferencia seria que en sistemas electricos el conocimiento del proceso viene de unos pocos expertos en Ingenieria electrica. Lamentablemente, cuando se forma el grupo de analisis, los operadores no tienen mucha participacion. En el pasado, nosotros hemos incluido a proveedores y a la empresa que nos suministra la electricidad porque ellos tienen buen conocimiento de los equipos y nos han ayudado a identificar los Failure Modes y los Functional Failures (lamento no saber el equivalente en epañol para estos terminos)

En Puerto Rico diriamos simplemente:
* Failure Mode = Modo de Falla
* Functional Failure = Fallas Funcionales o Fallas Operacionales

Puede que en otras regiones de America tengan otros terminos como me aclararon recientemente que Mantenimiento Predictivo = Mantenimiento Sintomatico.

Leonardo,

Te cuento que aquí en Colombia estamos trabajando una metodología basada en los principios de RCM, llamada PMO (Optimización del Plan de Mantenimiento) que requiere sólo 1/6 parte de la inversión en tiempo y costos. Un estudio de PMO toma el programa de Mantenimiento Preventivo que manejen en la organización, el recomendado por el proveedor y la información histórica de falla para determinar todos los modos de falla prevenibles y definir el mismo programa de Mantenimiento Preventivo que se obtendría con la utilización del RCM.

Si es de tu interés te podría compartir información sobres un caso de estudio que desarrollamos en sistemas eléctricos aquí en Colombia.

Me cuentas...

Pilar Valderrama

quote:

La unica diferencia seria que en sistemas electricos el conocimiento del proceso viene de unos pocos expertos en Ingenieria electrica. Lamentablemente, cuando se forma el grupo de analisis, los operadores no tienen mucha participacion.

Juan, he participado trabajando en análisis de RCM por 2 años en mi empresa y por la experiencia que hemos tenido al respecto te comento que:

muchas veces un experto de cualquier materia suele emplear solo una parte de su razonamiento cuando realiza un análisis y es ahí cuando el grupo multidisciplinario debe ser lo suficientemente analítico para cubrir todos los modos de falla y fallos funcionales

en el área eléctrica tal vez los operadores no te ayudarán mucho en un análisis, pero si te ayudarán a minimizar o eliminar causas de falla debido a mal uso de los equipos por desconocimiento, el cual será revertido durante el análisis RCM, ya que una de sus principales ventajas finales es que el grupo de análisis aprenderá cómo opera un equipo/sistema

Saludos.

Conozco en forma general la metodología RCM, pero no mucho de PMO, sería interesante que compartieras la información que mencionas (Angie Valderrama), o si tienes alguna fuente de información online que recomindes también sería bueno.

Hola Pilar,

Me interesa mucho tu anotacion, pues estoy en proceso de hacer una implementacion de este tipo con RCM, sabiendo que es una tecnica muy completa y flexible para desarrollar el plande mantenimiento, me interesaria mucho que me pudieras compartir la informacion de la que me hablas, si me quieres escribir mi correo electronico es leogarzon@gmail.com.

Te agradezco mucho

Saludos

Hola,

Disculpen la demora en la respuesta. Les voy a compartir algunas generalidades de lo que es la metodología de PMO, igualmente voy a subir un artículo más completo para que lo consulten. Espero les parezca interesante


Problemas con la mayoría de los programas de Mantenimiento Preventivo

El problema más común con los programas de mantenimiento de las plantas maduras que no fueron diseñados solidamente desde un principio, es que entre el 40% y 60% de las tareas de Mantenimiento Preventivo hacen muy poco por el desempeño de la planta (Moubray 1997). Las conclusiones de varios estudios de PMO son:

• Existen tareas duplicadas.
• Algunas tareas se hacen muy frecuentemente y otras muy tarde.
• Algunas tareas no generan beneficios.
• Algunas tareas son intrusivas o basadas en overhauls, cuando deberían ser basadas en condición.
• Se presentan muchas fallas que son costosas y fácilmente prevenibles.

Esto genera un dilema para el mejoramiento de la productividad, ya que por más que la planeación y la programación sean perfectas no ayudaran a mejorar un programa de mantenimiento que por si mismo es ineficiente. Trabajar con un programa 50% útil y 50% inútil con la esperanza de alcanzar el 100% de cumplimiento no puede considerarse buen gerenciamiento de activos!

Los estudios indican que se debe implementar un proceso que:

• Pueda definir la mezcla apropiada entre mantenimiento preventivo y predictivo.
• Pueda generar un programa de mantenimiento en donde las tareas y sus frecuencias sean sólidas y aporten valor agregado.
• Ofrezca diferentes opciones para la minimización o eliminación de fallas.

La recomendación, para implementar todas las estrategias es asegurar que las decisiones se toman basadas en un análisis de RCM, realizado en la fase de diseño de una planta nueva y para la planta en funcionamiento, PMO es el medio para racionalizar todo el Mantenimiento Preventivo (PM) y así asegurar que existe valor agregado y que no hay duplicación de tareas.

El proceso de PMO2000 consta de nueve pasos.

Paso 1 - Recopilación de Tareas
PMOptimisation inicia recopilando o documentando el programa de mantenimiento existente (formal o informal) y subiéndolo a una base de datos. Es importante entender que el mantenimiento lo realiza un grupo amplio de personas, incluyendo los operadores. También es muy importante entender que en la mayoría de organizaciones el PM se hace por iniciativa propia de los técnicos o de los operadores y no existe documentación formal; cuando esta situación se presenta simplemente se debe documentar lo que el personal ya ha estado haciendo.

Es muy común que las organizaciones de mantenimiento tengan algún tipo de PM, ya sea formal o informal; es raro encontrar organizaciones que no tengan ningún tipo de PM.

Paso 2 - Análisis de Modos de Falla (FMA)
En el Paso 2 se debe involucrar a todo el personal de la planta, se trabajará en equipos multidisciplinarios quienes se encargaran de identificar para qué modos de falla están enfocadas las tareas de mantenimiento.
Paso 3 - Racionalización y Revisión del FMA
Ordenando la información por Modos de Falla hace más fácil la identificación de duplicación de tareas. La duplicación de tareas se presenta cuando al mismo Modo de Falla se le aplican varias rutinas de PM por parte de las diferentes especialidades, por parte de los operadores y por parte de los especialistas de monitoreo.

En este paso el equipo de trabajo revisa los modos de falla resultado del FMA y agrega aquellos modos de falla faltantes. La lista de los modos se elabora con base en el historial de fallas, documentación técnica (usualmente diagramas de tubería e instrumentación (P&IDs)) o simplemente con la experiencia del equipo de trabajo.

Paso 4 - Análisis Funcional (Opcional)
La función que se pierde con cada falla se puede determinar en este Paso. Este Paso es opcional y se justifica en caso de que se deban realizar análisis a equipos bastante críticos o muy complejos, en donde es esencial el entendimiento detallado de todas las funciones del equipo para el aseguramiento de un programa de mantenimiento sólido. Para aquellos equipos poco críticos o sistemas simples, la identificación de las funciones agrega tiempo y costo, más no beneficios tangibles.

Paso 5 - Evaluación de Consecuencias
En este Paso cada modo de falla es analizado para determinar si las fallas son ocultas o evidentes. Para aquellas fallas evidentes se realiza un análisis de riesgos y consecuencias operacionales.

Paso 6 - Definición de la Política de Mantenimiento
La filosofía moderna de mantenimiento se basa en la premisa que los programas de mantenimiento exitosos se enfocan más en las consecuencias de las fallas que en los activos en si.

En este Paso, cada modo de falla es analizado bajo los principios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y se establecen las políticas nuevas o revisadas de mantenimiento haciendo evidente lo siguiente:

• Los elementos del programa actual de mantenimiento que son costo efectivos y los que no lo son, estos últimos deben eliminarse,
• Que tareas serían más efectivas y menos costosas si fueran basadas en condición, en lugar de llevarlas a falla y viceversa,
• Que tareas no aportan beneficios y deben ser eliminadas del programa,
• Que tareas serían más efectivas si se realizaran bajo diferentes rutinas,
• Que fallas se manejarían mejor por medio del uso de tecnología avanzada o simple,
• Que tipo de información se debe recolectar para predecir mejor el comportamiento del equipo durante su ciclo de vida, y
• Que fallas se deben eliminar con la ayuda de un Análisis de Causa Raíz (RCA)


Paso 7 - Agrupación y Revisión
Una vez el análisis de las tareas haya finalizado, el equipo de trabajo establece el método mas eficiente y efectivo para administrar el mantenimiento de los activos teniendo en cuenta limitantes de producción y otros. En este paso es posible que haya transferencia de responsabilidades en la ejecución de las tareas de PM entre los especialistas de mantenimiento y los operadores para lograr eficiencia y ganancias en producción.
Paso 8 - Aprobación e Implementación
En este Paso, el resultado del análisis se presenta a la alta dirección para su revisión y comentarios. El equipo de trabajo realiza la presentación usando el reporte automático generado por el software de PMO2000, dicho software muestra de forma detallada los cambios a implementar y su justificación.

Una vez se ha aprobado el programa, inicia la etapa más importante de PMO2000, su implementación. La implementación es la etapa que consume más tiempo y en que se pueden presentar más dificultades. Es importante ejercer liderazgo y estar atento a los detalles para hacer de la implementación un éxito.


Paso 9 - Programa Dinámico
Durante el desarrollo de los Pasos 1 al 9, el proceso de PMOptimisation ha establecido una estructura racional y costo efectiva de PM. En el “Programa Dinámico”, el plan de PM se consolida y se toma control de la planta, cuando se remplaza el mantenimiento reactivo por uno planeado. De este punto en adelante el mejoramiento puede acelerarse fácilmente y los recursos que se liberan pueden enfocarse a corregir defectos de diseño o limitaciones inherentes a la operación.

Durante este paso, varios de los procesos vitales de la Gestión de los Activos pueden afinarse mientras la rata de mejoramiento se acelera. Estos procesos son:

• Estrategia de Producción y Mantenimiento
• Medición de Desempeño
• Reportes y Eliminación de Fallas
• Planeación y Programación
• Gestión de Inventarios
• Workshops y Prácticas de Mantenimiento

La intención final de este Paso es la de crear una organización que busca continuamente su mejoramiento, para ello hay que crear conciencia de que es importante evaluar las garantías de todas las tareas y cada falla no planeada que se presente.

Para lograr las metas es importante contar con personal capacitado en técnicas de análisis e igualmente contar con la motivación al personal por parte de la dirección para crear en el trabajador un sentido de pertenecía, de compromiso y de creatividad para mejorar su trabajo y optimizar costos de producción.



Como y porque es PMO más rápido que RCM

Las razones principales porque PMO es más rápido que RCM:

1. Los modos de falla insignificantes no son analizados por PMO mientras que RCM analiza todos los modos de falla posibles
2. Usando la metodología de PMO varios modos de falla se unen y se analizan en conjunto, mientras que RCM analiza cada modo de falla por separado
3. Con PMO el análisis detallado de las funciones es un paso opcional. La función del equipo se determina en el análisis de consecuencias de falla, ya que en definitiva la perdida de la función es la consecuencia de cualquier falla.

Como y porque los modos de falla insignificantes son omitidos por PMO

El diseño del equipo y la forma en que es operado determina el tipo y la probabilidad de los modos de falla. En el contexto del análisis de mantenimiento los modos de falla se pueden dividir en las siguientes categorías:

• Su probabilidad
• Sus consecuencias y
• Lo práctico y viable que sea prevenirlos.

El enfoque en el buen diseño de los equipos asegura altos niveles de confiabilidad, mantenibilidad y operatividad. Esto significa que se eliminan las altas probabilidades y consecuencias de las fallas.

Por ello no es extraño que al estudiar varios modos de fallas usando RCM, las conclusiones y/o recomendaciones son el Mantenimiento no Programado para solucionarlos, esto explica que los modos de falla que quedan en el diseño son:

• De probabilidad muy baja
• No hay tarea de mantenimiento predictivo o preventivo técnicamente viable para controlarlos, o
• La tarea de mantenimiento es más costosa que el costo de una falla inesperada. Entre menos crítico es el equipo en los procesos productivos es mas probable que el costo de mantenimiento supere los costos de la reparación de una falla inesperada.

De acuerdo a la experiencia, un análisis completo de RCM en un sistema concluye que en promedio el 80% de los modos de falla se manejan bajo el mantenimiento no programado Este número aumenta en equipos electrónicos como los Programmable Logic Controllers (PLC) y disminuye en equipos que cuentan con partes en movimiento como un conveyor.

En otras palabras, si el objetivo de un workshop de análisis de mantenimiento es el de definir el plan de mantenimiento y todos los posibles modos de falla se analizaron, la conclusión es que alrededor del 80% del análisis es de poco valor agregado (o una pérdida de tiempo). Esto es porque el análisis encuentra que no hay solución por parte de mantenimiento para el 80% de los modos de falla, estos modos de falla habrían podido ser filtrados al inicio del análisis para no perder la calidad del mismo.

Con ese mismo objetivo en mente, es lógico buscar un proceso de análisis que se limite al 20% que tiene una posible solución por parte de mantenimiento. En la práctica esto no es en realidad viable hasta que los modos de falla a los que se les aplica algún tipo de PM son analizados.

Si los modos de falla son poco frecuentes y presentan pocas consecuencias entonces es poco probable que haya algún tipo de modificación costo efectiva.

Los elementos faltantes aquí son aquellos modos de falla peligrosos que no han ocurrido anteriormente. Es claro que el inconveniente de este enfoque es que aquellos modos de falla que pueden resultar peligrosos pueden ser omitidos, por ello es importante la realización de un FMECA de “escritorio” para encontrar aquellos peligros. PMO2000 peca por prudente y lista los modos de falla que tienen los siguientes atributos:

• Se les realiza algún tipo de PM
• Han ocurrido anteriormente, o
• Tienen alta probabilidad de ocurrencia y pueden tener consecuencias peligrosas

Como y porque usando PMO se pueden analizar varios modos de falla al mismo tiempo

RCM toma cada modo de falla independientemente dando como resultado el mismo análisis con la repetición de tareas. PMO inicia con las tareas de mantenimiento lo que lleva a que varios modos de falla pueden ser solucionados por una sola tarea. Esto reduce significativamente el tiempo del análisis ya que se reducen los ítems a analizar.

PMO es seis veces más rápido que RCM

Los beneficios positivos de iniciar un proceso de análisis de mantenimiento que es seis veces más rápido que RCM y que genera el mismo resultado no se exageran. Los beneficios se listan a continuación:

• Los recursos para la realización de análisis generalmente son los más escasos en las organizaciones. PMO permitirá al equipo de trabajo cubrir el área de análisis seis veces más rápido con el recurso asignado, lo cual se reflejará en un menor impacto en la operación y las actividades del día a día de la planta. PMO permitirá que la organización se dedique más a la implementación que al análisis.
• El análisis de mantenimiento como muchas otras inversiones esta sujeto a rendimientos decrecientes, por ello el uso de RCM resulta inconveniente, ya que su costo sólo permite un análisis limitado a las áreas cuello de botella de la planta. Debido a que PMO es mucho más económico que RCM, se pueden analizar muchos más equipos en la planta, incluyendo aquellos que representan ganancias pequeñas pero no insignificantes.
• En aquellas áreas en donde los modos de falla representan consecuencias de seguridad y al medio ambiente, el uso de PMO permitirá que estos se manejen mucho más rápido que usando RCM.


En Conclusión

Existen varios factores que contribuyen a las dificultades que debe enfrentar el Gerente de Activos actual. Para lograr la implementación de cambios en el desempeño de la función de mantenimiento el gerente de activos debe empezar por entender donde nacen esos factores, como impactan el desempeño del negocio y como se deben enfrentar efectivamente. Hay una forma de evitar el círculo vicioso de mantenimiento y la Optimización o Racionalización de las Tareas de Mantenimiento es la estrategia fundamental en este proceso.

Para lograr el rompimiento del círculo vicioso de mantenimiento, los gerentes de activos deben enfocarse en las áreas del mantenimiento preventivo y la eliminación de fallas. Para mejorar el mantenimiento preventivo, debe existir un cambio radical de las organizaciones, a un ambiente en donde no exista la duplicación del esfuerzo en el plan de PM, donde toda tarea de PM tenga un propósito especifico, en donde todas las tareas de PM se cumplan en las frecuencias adecuadas y que exista un balance adecuado entre mantenimiento basado en condición y overhaul.

Cualquier inquietud me comentan…

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